Содержание
Что такое стратегическое планирование
Чтобы все сотрудники понимали цели на ближайшее время, стратегию показывают руководителям, которые доносят ее до подчиненных
Особенности и преимущества стратегического планирования
Главная задача стратегического планирования — определить внутреннюю политику компании, план, правила взаимодействия с контрагентами для достижения цели. При этом учитывают ресурсы, которые есть у организации, а также альтернативные варианты решения одной проблемы. Бизнес, который строит свою работу на стратегическом планировании, получает следующие плюсы после ее реализации в будущем:
руководство оперативно реагирует на внешние угрозы
сотрудники работают более продуктивно
можно создать благоприятные условия для предприятия самостоятельно
управление сосредоточено на конкретных моментах, а не распыляется на ненужные действия
формируется понятная структура управления
правильно распределены ресурсы
сотрудники вырабатывают стратегическое мышление
Чтобы оценить эффективность стратегии, насколько выполнены поставленные цели, задачи менеджеры определяют показатели, которые будут использовать для измерений. На их основе вносят корректировки в принятый ранее план действий.
Этапы стратегического планирования
Получите подборку файлов от Московского Института Технологий и Управления
6 легких способов, как повысить личную эффективность.pdf
9 полезных навыков project менеджера.pdf
Определение миссии предприятия
Она решает для стратегического планирования 4 задачи:
Отвечает за взаимосвязь фирмы с экономикой, покупателями и политикой
Создает имидж предприятия
Повышает лояльность сотрудников
Задает корпоративные стандарты
Некоторые владельцы не хотят тратить время на процесс разработки стратегической миссии организации. Если цель руководства — только получение денег, создать работающую стратегию не получится. В ней не будет мотивации для сотрудников, а из большого количества маркетинговых инструментов выбирают наугад. Вместо четкого плана действий и его реализации придется опираться на «счастливый случай».
Выбор основных целей предприятия
точные
измеримые
ограниченные во времени
реальные
Если ставить расплывчатые нереальные цели, которые невозможно измерить, стратегия и миссия превратятся просто в красивую мечту на бумаге. Изменений не будет. Чтобы процесс стратегического планирования работал, нужно отталкиваться от реальных возможностей фирмы. В противном случае, организация понесет убытки из-за завышенных ожиданий по задачам.
Стратегический анализ внешней и внутренней среды
Внешние факторы | Внутренние факторы |
экономическая ситуация внутри страны, региона, города | качество услуг или товаров компании |
нормативно-правовые акты | рыночная ниша, которую занимает предприятие |
политические особенности региона, где работает предприятие | политика ценообразования |
культурные ценности | экономические показатели |
боли покупателей | эффективность рекламных инструментов |
устоявшиеся правила | ресурсы, издержки |
конкурентная среда | производственные решения |
Стратегическая оценка должна быть объективной, иначе принятые решения по стратегии приведут к убыткам
Выбор альтернативных стратегий
Традиционное стратегическое планирование предлагает 3 таких варианта:
Ограничение в росте
Безопасный метод для стратегического развития бизнеса. На основании уровня полученных показателей ставят следующую цель. Например, если в этом году прибыль от продаж составила 2 млн рублей, то цель на следующий год считают от этой цифры
Свободный рост
Компания постепенно увеличивает показатели. Подходит такое стратегическое планирование для молодых предприятий, которые заходят в свободные рыночные ниши. Фирма открывает новые точки, добавляет товары в ассортимент, расширяет перечень услуг
Сокращение за счет снижения показателей
Такую стратегию развития выбирают, если организацию коснулся экономический кризис, планируют закрывать точки продаж или ликвидировать весь бизнес, менять стратегическое направление
В чистом виде эти стратегии редко встречаются. Чаще всего крупные компании сочетают их особенности, процессы, чтобы подстраиваться под ситуацию.
Какой вид анализа необходим для стратегического планирования
Матрица Бостонской консалтинговой группы (Матрица БКГ, Matrix BCG)
В зависимости от блока, куда попал конкретный продукт, его относят к одной из 4 стратегических групп:
«Дойные коровы»
Характерна высокая доля рынка и маленький темп роста. Данные продукты приносят стабильную прибыль компании без дополнительных инвестиций. На них держится бизнеса. Часть доходов, ресурсов от них идет на продвижение «звезд» и «трудных детей»
«Звезды»
Высокая доля и быстрые темпы роста. Чтобы поддерживать стратегическую позицию, нужно дополнительное финансирование. Если рост замедляется, но долю товар или направление сохраняет, то он переходит в «дойные коровы»
«Трудные дети» или «дикие кошки», «темные лошадки»
Товар занимает маленькую долю, но темпы роста высоки. У данных направлений потенциал стать «звездами», но требуются усилия, ресурсы со стороны бизнеса на их продвижение
«Собаки»
Продукты с низкой долей, который медленно растет. Здесь руководство решает в стратегическом планировании, стоит ли поддерживать производство таких товаров. Если они безубыточные, то их оставляют в портфеле, но чаще от таких единиц стараются избавиться
В идеале портфель компании должен состоять из товаров с разной скоростью роста и долей. Так удастся поддерживать стабильность процессов, бизнеса и его позиции в конкурентной среде: прибыльные единицы генерируют дополнительный доход, который идет на продвижение перспективных товаров.
Матрица McKinsey, или Матрица General Electric (GE)
вертикальная ось Y — привлекательность рынка
горизонтальная ось X является сильными сторонами организации
Продукты из портфеля также в процессе размещают на плоскости в зависимости от их показателей.
Стратегию выбирают в зависимости от сектора, куда попал продукт
Как и в матрице БКГ, на основе сектора, куда попал товар или направление бизнеса, определяют стратегическую работу:
Высокий потенциал
Данные позиции находятся в правом верхнем углу матрицы из 3 секторов. Это те же «звезды», в которые рекомендуют вкладывать инвестиции для продвижения
Вопросительный знак
Левый верхний сектор. Требуют дополнительного анализа. Эти единицы обладают потенциалом, но требуют дополнительных вложений, условий
Средний бизнес. Средний сектор
Стратегическое направление, которое способно приносить средний доход компании. Можно инвестировать небольшую часть на развитие
Доходный бизнес
Правый нижний сектор в углу. Аналог «дойных коров». Приносят постоянно деньги и не требуют вложений.
Низкий потенциал
Нижний левый угол из 3 секторов. По аналогии с БКГ это «собаки». Здесь принимают решение в зависимости от условий: избавляться от направлений или оставить их на самоокупаемость
Сегодня маркетологи часто критикуют оба подхода к стратегическому планированию за то, что матрицы БКГ и McKinsey — статичны. Они показывает позиции продукта только на текущий момент времени и не показывают изменений процессов, которые могут произойти в отрасли.
Матрица Ансоффа (матрица возможностей по товарам и рынкам)
В результате Ансофф выделяет 4 основных стратегии поведения для компании:
Проникновение на рынок
Безопасная стратегия. Предприятие продает те же продукты на рынке, где работала ранее. Чтобы достичь целей, фирма увеличивает объемы продаж, фокусируется на повторном взаимодействии с постоянными клиентами, привлекает новых покупателей
Развитие рынка
Компания выходит со своим предложением в новые города, регионы, страны. Продукт практически не меняется. Если заход будет удачным, то бизнес увеличит количество покупателей, уровень дохода и товарооборота в несколько раз
Развитие товара
Компания выводит новый продукт на рынок, где уже работает. Если целевая аудитория нуждается в этом товаре, выбрано правильное позиционирование, методы продвижения, стратегия принесет организации дополнительную прибыль
Диверсификация
Компания идет на новый рынок с новым товаром. Самая рискованная стратегия, которая требует не только работы с продуктом, но и с покупателями
Если целью компании и стратегического планирования является найти точки роста, то матрица Ансоффа станет для нее полезным инструментом. С ее помощью удастся выбрать стратегию, которая отражает видение предприятия, и построить бизнес-процессы.
Курс по теме
Стратегический менеджмент
Курс по теме
Управление проектами
SWOT-анализ (ситуационный анализ)
сильные стороны компании
ее слабые стороны
возможности
угрозы от внешних факторов среды
Далее оценивают каждый из факторов — выбирают значимые для реализации стратегического планирования. В зависимости от того, каких связей больше компания выбирает стратегию: расширять свое влияние на рынке или выбрать поддержание текущих позиций.
Реализация стратегического планирования помогает компании увидеть свои конкурентные преимущества и разработать план по завоеванию рынка. Стратегия задает направление всем управленческим решениям: ее разрабатывают на 3-5 лет. Планирование помогает молодым компаниям войти на рынок и выделиться среди более сильных клиентов. Конечно, работать можно и без стратегического планирования, но тогда результат действий будет непредсказуем, а доход бизнеса будет зависеть только от «воли случая».
